Mobiliser vos employé·e·s autour d’un projet commun : pistes de réflexion et d’action

Pour ce faire, l’ADEME recommande de changer de paradigmes pour évoluer d’une stratégie d’action individuelle vers une stratégie d’impact misant sur la force et l’intelligence collective¹. Pour opérer ce changement, il faut donc préalablement mobiliser les membres de son équipe autour d’un projet commun. Comment s’y prendre? Par où commencer ? J’espère que les éléments présentés dans cet article alimenteront vos réflexions et vous permettront de passer à l’action !

¹ Le guide de la communication responsable – nouvelle édition enrichie, ADEME, 2022.

Le verbe mobiliser signifie « rassembler, motiver (un groupe) en vue d’une chose à accomplir ». Appliqué aux relations publiques, le concept implique donc d’avoir 1/ dépassé le niveau d’information (cognitif) et 2/ atteint le niveau affectif (attitude) de vos employé·e·s pour préparer l’action et agir sur le comportement. En d’autres mots, vos publics cibles doivent d’abord connaître votre projet, votre cause ou votre mission pour avoir le désir d’y contribuer ou la conviction qu’elle est digne d’être soutenue. Lorsqu’ils sont réunis, ces ingrédients permettent la mobilisation, soit l’« action de rassembler et de dynamiser les énergies » (Larousse) en vue de passer à l’action.

Dans son article La mobilisation des employé·e·s, une préoccupation constante de nos organisations, François Normandin reprend la définition des professeurs Michel Tremblay et Thierry Wils, qui intègre deux notions clés selon moi : le libre-arbitre et l’altruisme. En définissant le concept de mobilisation comme « une masse critique d’employé·e·s qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective », ils établissent un lien direct entre mobilisation et impact collectif.

Au quotidien, un·e gestionnaire peut agir sur cinq leviers pour garantir une bonne mobilisation organisationnelle :

• S’engager envers ses employé·e·s et faire preuve de curiosité à leur égard (tâches quotidiennes, défis personnels, réalisations, intérêts, etc.)
• Former et accompagner son équipe dans la définition d’objectifs réalistes et mesurables
• Communiquer et créer les conditions d’un dialogue authentique et respectueux
• Soutenir les initiatives et reconnaître les efforts de ses employé·e·s
• Soutenir l’émergence d’un modèle de gestion, de gouvernance et d’organisation du travail plus souple et inclusif basé sur la confiance et l’autonomie, ainsi que sur les compétences, les forces et les intérêts distinctifs de chaque personne.

La force de la mobilisation serait donc un corolaire de la forme de management et de leadership en vigueur dans l’organisation. À cet égard, soulignons que le management horizontal et le leadership dit « collectif » tiennent compte du fonctionnement en réseau des organisations, ce qui favorise la mobilisation.

« Pour un nombre croissant d’entreprises, de gestionnaires et de chercheurs, le leadership est conçu et vécu comme un processus d’influence collectif partagé les uns avec les autres afin d’accomplir une mission commune. On y maximise le leadership de toute l’équipe. Le leader est au centre d’un cercle plutôt qu’en haut d’une échelle ou d’une pyramide, facilitant l’émergence de l’intelligence collective à la recherche de solutions pour faire face à la complexité et à la volatilité² »

² À la recherche de plus de performance et d’engagement ?, Revue gestion, HEC Montréal.

Plusieurs pratiques responsables peuvent contribuer à la mobilisation, et donc à la performance durable d’une organisation. La plupart impliquent une considération particulière de la place des individus dans l’entité, notamment :

• La mise en place d’une communication fluide et efficace entre les personnes (à tous les niveaux) pour aligner les valeurs des employé·e·s et de l’organisation
• La préparation au changement, avec l’adoption d’un plan d’accompagnement précis pour faciliter l’adhésion du personnel
• La sensibilisation des membres de l’organisation aux intérêts que présentent les pratiques responsables, que ce soit d’un point de vue social, économique ou environnemental
• Des programmes d’accueil et de formation qui permettent aux employé·e·s d’évoluer dans leur poste de travail et d’acquérir de nouvelles compétences
• La prise en compte des rythmes de travail pour favoriser la flexibilité, la conciliation vie professionnelle-vie personnelle et retenir les employé·e·s dans un marché très concurrentiel
• Des politiques de préservation de la santé physique et mentale pour fidéliser les employé·e·s et augmenter la productivité.

L’approche permaculturelle peut facilement être intégrée au fonctionnement de votre organisation pour vous permettre de construire des équipes soudées et motivées. Concrètement, la permaculture humaine vise mettre en place des « pratiques destinées à concevoir, à planifier, à aménager, à structurer un espace, un projet, un groupe, des relations ou des organisations afin de les rendre féconds et durables ». Cela implique, entre autres, de définir l’identité et de découvrir quel est le rôle individuel de chaque personne, puis de trouver comment mettre à profit sa singularité (forces, sensibilité, besoins et désirs profonds) au sein d’un écosystème donné. On ne cherche pas à exacerber les rivalités et la compétition mais plutôt à mobiliser des potentiels, des points de vue, des expériences et des compétences complémentaires en vue d’atteindre un objectif commun.

À la fois ouvrage de référence et guide pratique, Permaculture humaine, Des clés pour vivre la Transition, de Bernard Alonso et Cécile Guiochon, consacre toute une section à la construction d’une équipe unie et opérationnelle. Dans un monde idéal, vos employé·e·s seraient donc amené·e·s à collaborer dans un climat de confiance favorisant l’épanouissement personnel autant que la réflexion et l’action collective. L’auteur et l’autrice suggèrent douze pistes de travail pour consolider l’esprit d’équipe et en optimiser le fonctionnement :

1. Formuler clairement l’intention commune du groupe : il est important de préciser ou de rappeler les cibles et les objectifs spécifiques du projet
2. Passer du « je » au « nous » : faire primer l’intérêt collectif contribue à assurer la pérennité du groupe et la réussite du projet
3. Faire connaissance en évaluant les potentiels de l’équipe : recenser et étudier les ressources humaines disponibles est un bon moyen d’identifier et de valoriser les différences et les complémentarités. Cet exercice peut également s’avérer très utile lors d’une phase de croissance organisationnelle ou de recrutement, car il permet de déterminer les compétences et les valeurs qui font défaut à l’équipe et qu’une nouvelle recrue pourrait venir combler
4. Être vrai et authentique : créer un climat de confiance propice au dialogue, à l’honnête expression des besoins, des désirs et des sentiments de chacun·e, ainsi qu’à l’affirmation de sa personnalité unique est primordial à la saine évolution du groupe
5. Féliciter les membres de l’équipe : valoriser les bons coups renforcera le sentiment de fierté et stimulera l’ensemble du groupe
6. Écouter et se sentir écouté·e : prévoir du temps et un espace « neutre » où chacun·e peut s’exprimer en toute confidentialité et sans jugement est nécessaire pour cultiver une véritable empathie au sein du groupe
7. Instaurer un climat de confiance favorisera le partage d’expériences et la confrontation de points de vue
8. Prendre les décisions par consentement, c’est-à-dire rechercher une position commune avec laquelle tout le monde sera confortable
9. Favoriser les sessions courtes et fréquentes vous aidera à obtenir de meilleurs résultats
10. Pratiquer le détachement et éviter de se remettre systématiquement en question si les choses ne prennent pas la tournure qu’on espérait
11. Célébrer la vie du groupe et entretenir la joie sur une base régulière
12. Développer la communication non verbale et inviter les membres du groupe à prendre conscience des différents éléments (vêtements, intonation de le voix, expressions faciales, postures, etc.) qui traduisent leur personnalité, leur humeur ou leur point de vue. Pour maximiser l’impact d’une prise de parole ou de position, il est souvent très important de joindre les gestes (et les comportements) aux paroles.

Appliquée à une équipe de travail, l’approche permaculturelle suppose la détermination et l’application de règles, que chaque membre doit connaître pour garantir le bon fonctionnement du groupe. Le rôle de chacun·e mérite d’être clairement défini et communiqué aux différentes parties prenantes, qui seront ainsi en mesure d’observer, d’identifier et de mobiliser ses forces, ainsi que de reconnaître et de compenser ses faiblesses dans le cadre d’un projet commun.

Le télétravail peut rendre difficile le développement et/ou le maintien d’une culture organisationnelle forte et mobilisatrice. Il est donc primordial d’adapter vos pratiques et philosophies de gestion pour fidéliser vos employé·e·s, renforcer le sentiment d’appartenance et favoriser l’esprit collaboratif.

Dans son livre Practical Remote Team Leadership³, Emanuela Giangregorio présente une liste d’astuces pour vous aider à mettre en valeur les piliers d’une culture forte et augmenter la motivation des équipes qui collaborent à distance :

• Rappelez-vous les valeurs organisationnelles et définissez clairement les attentes dès le départ
• Définissez et revisitez les objectifs et les plans de mise en œuvre à l’aide de chaque membre de l’équipe, individuellement et en groupe
• Prenez du temps avec chaque membre de l’équipe pour comprendre leurs motivations personnelles
• Faites souvent des comptes rendus et créez des moments de partage entre vos collaborateurs et collaboratrices (réunion hebdomadaire, 1:1, rencontre d’équipe et de socialisation, small talk, etc.)
• Variez les formes de reconnaissance et revisitez le type de récompenses appropriées selon les situations
• Faites une pause pour relier l’objectif et la valeur du travail à la mission de l’organisation
• Ayez une conversation pour voir si les gens pensent que vous êtes sur la bonne voie. Sinon, recentrez-vous sur les objectifs et les plans
• Soyez flexible et travaillez ensemble pour faire les ajustements nécessaires
• Sollicitez les idées et commentaires de vos équipes sur la résolution de problèmes et les optimisations possibles
• Utilisez la messagerie instantanée pour dire un petit bonjour le matin
• Trouvez 2 à 3 choses positives et significatives à partager avec l’équipe avant la fin de la journée ou lors d’une rencontre d’équipe.

³ Giangregorio, E. (2020). Practical Remote Team Leadership. Methods, tools, and templates for virtual leaders and matrix managers. 2nd edition.

Le bonheur au travail ne se résume pas au simple contentement que notre emploi nous procure; il repose d’avantage sur la notion d’épanouissement, elle-même étroitement liée à notre engagement et au sens que revêt notre travail. Dans leur article intitulé Créez une performance durable, originellement publié dans l’édition américaine de Harvard Business Review en 2012, Gretchen Spreitzer et Christine Porath s’entendent pour dire qu’ « une main d’œuvre épanouie ne se réduit pas à des employés satisfaits et productifs, mais se compose d’employés qui participent aussi à la création de l’avenir – celui de l’entreprise et le leur. »

Les autrices ont identifié les deux principales composantes de l’épanouissement : la vitalité – qui relève de caractéristiques individuelles et découle du sens que l’entreprise donne aux actions d’un·e employé·e donné·e – et l’apprentissage, soit le développement personnel résultant de l’acquisition de nouvelles connaissances et compétences. Cette combinaison gagnante a largement fait ses preuves : en plus de se traduire en termes d’efficience et de productivité, elle amène les employé·e·s à s’investir au sein de l’entreprise et à se dépasser sur le long terme.

Article rédigé pour Wild&Slow par Élodie Malroux, conseillère stratégique au sein d’OROKOM, notre partenaire au Quebéc.